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    中国建材集团有限公司董事长、党委书记宋志平:中国建材海外收购有诀窍 大企业高质量发展靠创新和转型

    在第十七届中国经济论坛上,中国建材集团有限公司董事长、党委书记宋志平深入浅出,纵论新工业革命与高质量发展的关系,阐述了大企业如何靠创新和转型完成华丽转身。

     p104 宋志平在第十七届中国经济论坛上

    宋志平在第十七届中国经济论坛上

    【闭幕演讲】

    中国建材集团有限公司董事长、党委书记宋志平:

    中国建材海外收购有诀窍 大企业高质量发展靠创新和转型

    《中国经济周刊》记者 侯隽 | 北京报道

    (本文刊发于《中国经济周刊》2019年第1期)

    改革开放40 年,中国企业站上了世界舞台。当前,我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,围绕高质量发展,企业面临哪些挑战,应当制定怎样的战略、采取哪些措施呢?

    2018年12月29日,由人民日报社指导,《中国经济周刊》、中国信通院、工信部工业互联网产业联盟共同主办的第十七届中国经济论坛在人民日报社举行。在论坛上,中国建材集团有限公司董事长、党委书记宋志平深入浅出,纵论新工业革命与高质量发展的关系,阐述了大企业如何靠创新和转型完成华丽转身。

    七项世界第一

    中国建材海外收购有诀窍

    宋志平是享誉中外的首位“央企双料董事长”,他带领中国建材集团和中国医药集团两家央企实现跨越式发展,让两家央企双双进入世界500强。2016年,在宋志平的主持下,中国建材集团与中国中材集团实施重组,合并成了资产超过5000亿人民币、全球最大的建材企业。

    但宋志平却是一个极为温和的企业家,他说话温文尔雅,逻辑结构非常清晰,和在他之后演讲的格力电器董事长董明珠形成鲜明对比。用现场观众的感受来讲,董总是雷厉风行、激情四射,而宋总是大家论道、娓娓道来。

    “作为中国建材,大家一听就是一个典型的制造企业,现在它有几个世界第一,像水泥制造业是全球第一,像玻璃、新型建材,我们大概有7项在全球规模是第一的。2017年国资委进入世界500强央企里面有48家,中国建材在世界500强里面排在243位,但是大家知道2002年的时候中国建材只有20多亿收入,还是一个很小的公司,经过这些年的发展,我们现在有3500亿收入,有200多亿利润。”宋志平表示。

    他认为如果把占据行业内最强势地位、获得最高市场占有率、最佳盈利表现作为衡量一家企业成功的标准,中国建材做到了。

    在过去几年时间里,中国建材在全国范围内通过不断地联合重组,在水泥、国际水泥工程、余热发电、石膏板、玻璃纤维、风电叶片等领域都做到了世界第一。

    “这两年中国建材发生了巨变,新材料业务异军突起,但是新材料板块的体量不会像水泥那么巨大,主要是靠技术和创新。中国建材这些年培育出来一大批新材料,我们很早就布局技术领域,目前中国建材有26个院所,有3.8万名科学家。中国建材这些院所不仅是研究院,还是设计院,同时还具备很强的量产能力。”宋志平说。

    p106

    他认为企业应该改变观念,意识到科技的重要性,尤其是企业家在海外收购时不能短视,要挖掘真正有价值和技术含量的“金子”。

    “过去我们到海外并购,往往看重工厂、产品线,不太重视实验室。有一年,我在欧洲收购一家工厂,该工厂的实验室在另外一个城市,有50名科学家。我就问,这个实验室与工厂有什么关系?为什么要给科学家付很多薪酬?后来发现实验室跟工厂是分不开的,没有实验室,工厂寸步难行。”宋志平谈到,中国建材以前比较重视业务条线,不太重视实验室投入,现在转变了观念,大规模地投入大型实验室。“我们现在到每个企业,先问你的实验室在哪儿,我想看看实验室,而不是简单地参观工厂。这是一个挺大的变化。”

    宋志平认为,必须转变观念,大规模投入,建设大型实验室,只有具有前瞻性布局,才能为下一个发展阶段提供增长动力。

    大企业高质量发展靠创新和转型

    近年来,在中国建材的引领下,我国水泥行业取得了不错的效益,然而这样的局面能否持续,中国建材下一步该如何发展?宋志平认为,大企业的发展和国家经济形势息息相关,过去在解决“有没有”的问题时,大企业“一马当先”,同时自身也受益;现在进入高质量发展阶段,大企业靠创新、靠转型才能完成华丽转身。

    “日本企业发展案例给我们很大启示,例如日本的白色家电企业,几乎都退出了白电领域。我去东芝考察,发现他们现在做核电、燃料电池等新东西。当时,他们退出熟悉的领域时,经营业绩每年都是亏损的,现在营业额已经恢复。因此,我们要从中学到经验,所谓转型就是从四个方面:高端化、绿色化、智能化和国际化上发力。”宋志平总结。

    p107

    宋志平认为对于企业来讲,高质量发展要注意到三件事才能成功。

    第一件事要重视企业的机制,机制一方面是企业深层次的分配问题,同时它也是任何企业最根上的东西。所谓机制就是企业效益与经营者、员工利益之间的正相关的关系,如果有关系,就有机制,没有关系,就没有机制。像国企、混合所有制企业,要重点考虑机制问题,如果微观搞活了,宏观就能发展,微观搞不活,宏观就发展不了。

    第二件事是智能化时代来得特别快,超乎人们想象。现阶段企业最重要的任务,就是要找到全新的突破与更为广阔的发展空间,例如中建材就要让一个相对传统的建材企业,获得继续加速的“新动能”。

    第三件事作为制造业,高质量发展,要强化企业的管理。中国建材提出来“三精管理”,首席是组织精健化。瘦身健体,突出主业,非管理过程一定是组织膨胀过程,管理过程才是企业精健过程,任何企业都要突出主业,不是无所不能,无所不能的企业全部都倒掉了,要突出一两个、两三个业务,不要什么都做,因为没有多元化的能力,只有极个别公司才能做多元化,绝大多数公司是专业化。其次是管理精细化。主要是瞄准质量、成本,这些大家都知道。第三是经营精益化。为什么提这个问题呢?企业一把手,一方面要做好管理,但最重要的是要做经营,经营是什么呢?经营是要赚钱,管理是正确地做事,经营是做正确的事情,管理是提高效率,经营是提高效益,管理针对着人、机、物、料确定的关系,看得见、摸得着的东西,经营针对的是创新、环境、商业模式很多不确定的东西,着眼的是提高效益。


    2019年第1期《中国经济周刊》封面

    2019年第1期《中国经济周刊》封面


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    (网络编辑:崔晓萌)
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